THE WHY PROJECT

Intervention de Patrick Bertrand, Holnest, au Why project. Photo Sophie Courtant

Ils témoignent d’un mouvement engagé en faveur d’une entreprise responsable. Pour eux se doter d’une raison d’être permet de répondre à des défis stratégiques internes, comme l’engagement des collaborateurs, ainsi qu’externes, que ce soit vis-à-vis des investisseurs ou des clients. Ils partagent leurs expériences sur l’élaboration de leur raison d’être et donnent quelques conseils. Enfin, ils s’interrogent sur la manière de prouver la réalité de leur démarche.

C’était le 28 Janvier 2020 au Medef, une matinée autour de la raison d’être, organisée par RH&M. Une belle énergie s’est dégagée.

Retour sur cette matinée inspirante à travers quelques propos entendus lors des keynotes et tables rondes, associés aux résultats du sondage IFOP, réalisé pour l’occasion.

Avec :

  • • Caroline Parot, PDG d’Europcar
  • • Thomas Saunier, DG Malakoff Humanis
  • • Valérie Julien Gresin, Dirigeante cabinet ASM Conseil
  • • Jean-Luc Allavena, Associé Apollo Global Management
  • • Patrick Bertrand, General Manager Operations Holnest
  • • Augustin de Romanet, PDG Groupe ADP
  • • Pascal Demurger, DG Maif
  • • Pierre-Ignace Bernard, France Mac Kinsey
  • • Stéphane Roussel, DG des opérations Vivendi
  • • Bris Rocher, PDG Groupe Rocher
  • • Olivia Grégoire, Députée, Présidente de la commission sur la Loi Pacte.

 

C’est parti, tenir compte de son impact sociétal n’est plus une option.

 

sondage IFOP pour RH&M

 

Tout d’abord le constat unanimement partagé : les dirigeants ont intégré le fait que l’entreprise doit tenir compte de son impact sur son environnement.

Évidemment la réalité est là qui les y incitent. Que ce soit pour vendre ou recruter, l’entreprise doit répondre aux attentes des clients ou futurs collaborateurs. Les salariés poussent l’entreprise, qui veut et doit être performante, à s’engager à leur côté dans leurs actions environnementales ou sociales. Le digital a brisé les frontières, nous sommes tous aujourd’hui des citoyens et parties prenantes des entreprises et organisations. (84% des sondés* déclarent attendre que l’entreprise se positionne sur les grands enjeux de sociétés.)

« Le groupe des Bernardins le dit depuis 10 ans, l’entreprise appartient à ses parties prenantes. Aujourd’hui, l’adhésion à la théorie des parties prenantes devient un fait de société. » Augustin de Romanet, PDG du groupe ADP.

Pour l’entreprise, tenir compte de son impact sociétal n’est donc plus une option.

Le gouvernement de son côté ne peut répondre seul à l’urgence environnementale et au désarroi des citoyens. La loi Pacte incite donc les entreprises à prendre part au bien commun au moyen de la raison d’être et des sociétés à mission.

Il semble que le mouvement soit engagé, elles sont nombreuses à répondre présentes et à s’engager dans la définition de leur raison d’être.

Le sondage IFOP confirme la tendance, 94% des personnes interrogées sont favorables à ce que chaque entreprise définisse une raison d’être. Pourtant 24 % n’envisagent pas d’élaborer la leur prochainement. Une question de délai ?

80% estiment risqué pour l’entreprise de ne pas définir sa raison d’être. Ce risque est essentiellement perçu en termes d’image (65%). Le risque concurrentiel n’est cité que par 15%.

La raison d’être pour répondre à des défis internes et externes

 

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1.    « Passer d’un collectif à une communauté »

Thomas Saunier, DG Malakof Humanis, cite les chiffres dramatiquement bas (6%) de l’étude Gallup concernant la part de salariés français engagés au travail.

La recherche de l’engagement des collaborateurs est un objectif largement partagé comme le montre le sondage IFOP. 87% de ceux qui envisagent d’inscrire la raison d’être dans leurs statuts le font pour mobiliser leurs collaborateurs.

Pour Caroline Parot, PDG Europcar, alors que le digital a rendu difficile la projection des individus vers le futur, les entreprises doivent répondre à un défi interne de transformation qui permette d’engager les collaborateurs. La raison d’être, en donnant du sens, est porteuse d’avenir. Elle a permis également de reconstituer un set de valeurs qui accompagne cette raison d’être.

Après la fusion, en Janvier 2019, de Malakoff Médéric et Humanis, l’objectif pour Malakoff Humanis était de réunir 2 collectifs aux activités similaires mais aux cultures différentes pour en faire plus qu’un nouveau collectif, une communauté engagée au service de la performance. La raison d’être a permis de définir le sens commun de l’action déclinée en projet d’entreprise, créant un lien transversal.

 

2.    Les défis externes

Ils concernent l’accès au financement d’un côté et l’adaptation de l’offre aux attentes clients de l’autre.

90% des entreprises envisageant d’inscrire leur raison d’être dans leurs statuts, l’expliquent par la volonté de renforcer la confiance de leurs clients et prestataires externes, d’après le sondage IFOP. C’est la première motivation.

a.     L’accès au financement

Pour Caroline Parot, la raison d’être permet d’ancrer l’investissement court terme dans une optique d’avenir.

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Jean-Luc ALLAVENA, Associé Apollo Global Management, confirme l’attention portée par les fonds d’investissements aux critères extra-financiers.

« Chez les grands fonds d’investissements, la notion d’accompagnement des dirigeants a pris de plus en plus d’importance. Il s’agit de donner les moyens aux entreprises de se développer durablement, en tenant compte de leur raison d’être et de leur histoire. »

b.     Une offre innovante centrée sur le client /usager

Se poser la question « pourquoi l’entreprise est là », ouvre le champ à l’innovation.

Chez Europcar, l’innovation a été facilitée par une réflexion qui ne se basait pas uniquement sur l’activité existante, la location de véhicules. La raison d’être a permis de développer une offre répondant aux nouveaux modes de vie, à la recherche de mobilités alternatives. Penser en termes d’ accès à la mobilité pour tous » a élargi le champ des possibles et a permis de diversifier l’offre avec d’autres solutions de mobilité comme l’autopartage.

Pierre-Ignace Bernard, Directeur associé senior, McKinsey donne un autre exemple. Passer au LED est possible si l’on réfléchit en termes de solution d’éclairage, pas si l’on pense uniquement au produit historique dont l’évolution était impossible.

Chez ADP, l’élaboration de la raison d’être – dont l’inscription dans les statuts a été réclamée par Bruno Lemaire pour 2020- a été l’occasion de se poser de « bonnes » questions. Notamment, elle a permis de replacer l’usager de l’aéroport au centre de la réflexion alors que le client d’ADP est en fait la compagnie aérienne.

Chez Yves Rocher, Brice Rocher le souligne, la raison d’être a été définie pour le client, et non pour l’ensemble des parties prenantes. Le client est une personne qui veut s’engager. Afin de lui permettre de se positionner par rapport à la marque, l’entreprise doit prendre le risque d’engager sa réputation à travers sa raison d’être.

 

3.    Du côté de la RSE,

Caroline Parot résume le lien entre RSE et raison d’être.

Alors que la RSE est une façon pour l’entreprise de se rendre acceptable, elle s’est développée en conformité avec la règlementation, la raison d’être est là pour réfléchir différemment et remettre le sens au cœur de l’entreprise. Elle tourne autour de l’engagement collaboratif par rapport aux parties prenantes en considérant l’action de l’entreprise comme un facteur de bien commun.

La raison d’être a ainsi permis d’ancrer la RSE dans la stratégie de l’entreprise, de lui donner cohérence. Ainsi, Europcar Mobility Group peut prendre toute sa part dans un véritable projet sociétal.

 

4.    Et la performance ?

En répondant à ces défis internes et externes, il s’agit bien pour l’entreprise d’être performante !

Pierre-Ignace Bernard, revient sur les liens positifs entre performance long terme et raison d’être, montrés par une étude réalisée aux Etats Unis.

Il récapitule et insiste sur les 5 dimensions bénéficiant d’un impact positif de la raison d’être :

  1. La capacité à recruter et l’amélioration de l’engagement de collaborateurs
  2. Les résultats financiers
  3. La résilience (Il cite l’exemple de Nike dont les ventes ont chuté pendant 9 mois et la prime de risque avait augmentée suite au scandale du travail des enfants)
  4. L’accès au marché, aujourd’hui de plus en plus conditionné par des indices portant sur les impacts sociétaux et environnementaux
  5. L’innovation

Faire évoluer  la gouvernance est une nécessité suite à l’adoption d’une raison d’être. Cela peut aussi faire partie intégrante de la motivation d’engager cette transformation identitaire comme l’exprime 43% des sondés.

 

La recherche de sa raison d’être

 

1.     Un projet de société

Pour Valérie JULIEN GRESIN, philosophe et dirigeante du cabinet ASM Conseils, la raison d’être se définit comme suit : « penser et agir pour que le talent de chacun contribue à la réussite de tous. »

Ce qui pose donc, les participants le disent tous, la question de la place de l’entreprise. Cette question montre que cette place ne va pas de soi.

A quel besoin répond l’entreprise dans l’activité humaine ?

L’entreprise se situe à la fois sur le registre des moyens pour créer de la valeur économique (emploi, pouvoir d’achat, etc.) et sur celui de la finalité éthique. En effet cette valeur économique doit être soutenable et ne pas dévaloriser ses parties prenantes.

Ce que je traduis par un exercice d’équilibre entre utilité et responsabilité pour l’entreprise vis-à-vis de la société.

La philosophe poursuit en rappelant que la cité existe par ses citoyens qui ont un droit de cité, c’est à dire partagent le projet commun de « faire société ».

Or le numérique ayant effacé les frontières entre la société et les citoyens, aujourd’hui, les entreprises sont plus que jamais au cœur de la société et tissent cette capacité à vivre ensemble.

A travers la raison d’être et ses valeurs associées, l’entreprise se met en capacité à innover dans des situations de choix critiques. Ces valeurs se coconstruisent avec l’ensemble des parties prenantes en tenant compte de la responsabilité face à la vie. De ce fait, elles nous encouragent, à réfléchir tous, entreprises et citoyens, sur nos modèles de vie.

Les entreprises sont là pour donner du cœur à la société grâce à la raison d’être.

Au-delà de cette belle formule qui donne de l’espérance, la réalité est sans doute moins idéale. En effet, je me pose la question pratique de l’élaboration de ce projet de société. Car dans la réalité, les parties prenantes interviennent peu dans les démarches d’élaboration de raison d’être comme en témoigne le sondage (1). Alors qu’il s’agirait bien là d’un projet commun, d’un sujet de démocratie….

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(1) Seuls 35% des entreprises ayant entrepris la démarche ont impliqué leurs clients et 29% leurs partenaires.

Pourtant la dimension sociale (interne ou externe) est très présente dans les motivations puisque 96% déclarent qu’une raison d’être stratégique doit se construire autour de l’intérêt des collaborateurs de l’entreprise et 94% de l’environnement social de l’entreprise.

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2.    Un pont entre le passé et le futur

Répondre à la question de l’existence même de la société implique pour l’entreprise, de se tourner vers son passé, ses racines, sa culture.

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Caroline Parot, rappelle que 70 ans plus tôt, à la création d’Europcar, il s’agissait de permettre une alternative à l’achat d’automobile, ce qui portait déjà le germe de l’autopartage. La réflexion introspective a abouti à « permettre à tous l’accès à la mobilité » (Open Mobility For All).

A l’origine il existe toujours une raison d’être. Bris Rocher nous raconte la vie de son grand père fondateur et comment il prend conscience de l’influence positive de la nature sur lui, avant de progressivement mettre en place des actions traduisant son engagement pour la protéger.

« Aujourd’hui, nous avons chassé la nature de nos vies par l’envahissement de la techno et la croissance de l’urbanisation, alors que pendant des millions d’années avant l’ère industrielle, nous étions dans la nature. Il est nécessaire de la réintégrer. La raison d’être d’Yves Rocher, répond à cela. »

Tous le disent, la raison d’être est porteuse d’avenir. La raison d’être se découvre plutôt que se crée. C’est un travail sur la culture de l’entreprise, le sens, mais aussi le cap que l’on veut lui donner. Elle permet la projection vers le futur à la fois au niveau de la gouvernance et au niveau de chaque collaborateur.

3.    Les tips des participants

L’élaboration de la raison d’être d’une entreprise ou d’une organisation est un processus qui concerne l’ensemble des collaborateurs.

57% des sondés IFOP pensent que la raison d’être ne peut être imposée par le COMEX aux salariés et aux parties prenantes. Cette (petite) majorité laisse la porte ouverte à un grand nombre de démarches Top down !

C’est cohérent, la direction de la communication n’est pas celle que l’on souhaite voir aux commandes de la mise en œuvre de la raison d’être, sans doute à rapprocher de la crainte de ne pas être pris au sérieux et de se voir attribuer des intentions de greenwashing. On lui préfère dans l’ordre : le PDG à 76%, les managers 64%, le DRH 56%, le directeur de la stratégie 44%, contre 36% pour le directeur de la communication.

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Chez Malakoff Humanis, la découverte de la raison d’être s’est faite par une consultation des 12000 collaborateurs qui ont été questionnés sur le groupe, leur mission, la vision, le sens de leurs actions…Avec un taux de réponse de plus de 70%.

Patrick Bertrand, Général Manager « Opérations » HOLNEST, surenchérit : c’est un processus qui repose avant tout sur le collectif et le dialogue, qui engage une réflexion en profondeur pour définir le long terme.

Il insiste également sur le rôle central du Conseil d’Administration, moteur du déploiement de la raison d’être. Avec peut-être dans certains cas la nécessité d’en modifier la composition pour démarrer le processus !

En plus de donner l’impulsion, le CA est aussi le garant de la démarche et le vérificateur du processus de d’élaboration comme de sa bonne application.

Pierre-Ignace Bernard revient sur la bonne compréhension et la forte adhésion à la raison d’être et met en garde contre toute précipitation dans la démarche, contre tout mouvement rapide, superficiel qui manquerait son but. C’est une démarche qui prend du temps et il ne faut pas craindre d’y allouer les ressources nécessaires.

Stéphane Roussel insiste ensuite sur la démarche et la difficulté à écrire une raison d’être en évitant les déclarations « tartes à la crème ». Elle doit être spécifique et identifier l’entreprise précisément.

Pour Augustin de Romanet, la raison d’être doit pouvoir s’exprimer clairement : sujet, verbe complément. Tout salarié doit pouvoir la dire. Atteindre cette simplicité de formulation, est facilité par la participation large des salariés.

Ce jour-là, la raison d’être d’ADP n’était pas encore dévoilée. Nous sommes restés avec notre curiosité…Aujourd’hui publiée, elle confirme la simplicité : « Faire rayonner Paris ».

 

La raison d’être dans le temps

 

1.    Prouver son engagement

La première préoccupation partagée par les participants est l’authenticité de la raison d’être. Elle serait garante de l’efficacité et de la durabilité des actions tout en démontrant qu’il ne s’agit pas de simples opérations de communication déconnectées de la réalité.

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A cet égard il est rassurant de voir exprimé dans le sondage IFOP que « ceux qui ont élaboré leur raison d’être ou envisagent de le faire », projettent d’inscrire la raison d’être dans leurs statuts à 72% dont 55% probablement et 17% certainement. On note donc une volonté d’ancrer les choses dans la stratégie de l’entreprise et d’afficher son engagement.

Patrick Bertrand revient sur l’enthousiasme encourageant qui entoure la raison d’être. Il souligne l’importance de l’authenticité de la démarche qui doit coller à la réalité de ce qui se passe dans l’entreprise et pour ses parties prenantes pour durer.

Pierre-Ignace Bernard rajoute que pour être légitime, la raison d’être doit avoir prise sur la stratégie de l’entreprise qui est le « comment » on réalise cette raison d’être. Il est nécessaire de veiller à la cohérence des actions. En exemple, il cite la chaine pharmaceutique CVS aux États-Unis dont la raison d’être est « participer à la bonne santé de ses clients ». Or elle vendait aussi du tabac. Pour défendre l’authenticité de sa démarche, CVS a décidé de se priver de 2 milliards de CA en stoppant la vente de tabac.

Au-delà des choix stratégiques, la mise en œuvre au quotidien passe par les managers.

Trouver de bons indicateurs et les introduire dans les politiques de rémunération des dirigeants, permettrait, selon Stéphane Roussel, de sécuriser cette mise en œuvre et de prouver l’authenticité de la démarche de prise en compte des impacts sociétaux et environnementaux.

La MAIF cherche à construire un modèle d’entreprise avec alignement des intérêts des parties prenantes non dissociés de la performance de l’entreprise.

Pour cela, le pilotage se fait à travers un quadriptyque comprenant les 4 champs d’objectifs suivant : l’épanouissement des collaborateurs, le niveau de la satisfaction des clients, le niveau d’impact de l’activité sur la société et l’environnement, et la performance. Il va falloir modéliser en quoi, chacun des 3 premiers champs, influe sur le 4ème.

En outre, Pascal Demurger appelle à la création d’un label d’engagement qui permettrait au consommateur d’évaluer l’entreprise.

 

2.    Porter la raison d’être comme levier compétitif et stratégique au niveau européen

Que ce soit pour un label consommateur ou pour évaluer les actions des managers dans la mise en œuvre de la raison d’être, il s’agit de choisir des critères permettant d’apprécier précisément l’impact de l’activité économique de l’entreprise sur l’environnement et la société.

Olivia Grégoire le rappelle et argumente, l’enjeu est international.

Nous sommes à une étape intermédiaire entre la société de consommation et une étape future dans laquelle l’accès aux marchés pourrait être coupé en cas d’action irresponsable et de mauvaise note.

Or, les États-Unis et la Chine préparent les indicateurs d’accès à leur marché sur cette dimension immatérielle de l’activité des entreprises. Ont-ils le même point de vue que nous sur ce qu’est une entreprise responsable ? La députée interroge : les laisseront nous décider de ces critères ? C’est une question de souveraineté économique européenne qui va bien au-delà des suspicions de greenwashing qui touchent les actions RSE.

 

Projection ludique pour conclure

 

Augustin de Romanet nous avait invité à imaginer un déjeuner du Dimanche au cours duquel nous nous présenterions à travers notre raison d’être, celle de notre entreprise bien sûr.

Ainsi Jean-Marie Simon, Group Head of Institutionnal Relations ATOS et modérateur de la première partie de cette matinée « façonne l’espace informationnel » alors qu’un dirigeant de DANONE « apporte la santé par l’alimentation au plus grand nombre ».

Les raisons d’être des participants se prêtent-elles à l’exercice ?

  • • Augustin de Romanet – ADP fait rayonner Paris,
  • • Caroline Parot – Europcar permet à tous l’accès à la mobilité,
  • • Bris Rocher – Yves Rocher reconnecte ses communautés à la Nature,
  • • Stéphane Roussel – Vivendi déclame « vivons ensemble, créons ensemble »
  • • Geoffroy Roux de Bezieux – Medef veut agir ensemble pour une croissance responsable.
  • • Frédéric Dabi – IFOP se présente dans la langue de Shakespeare : Move to Data Living
  • • Pascal Demurger – Maif  “Convaincu que seule une attention sincère portée à l’autre et au monde permet de garantir un réel mieux commun, je la place au cœur de chacun de mes engagements et de chacune de mes actions. ” (raison d’être de la MAIF adaptée de la première personne du pluriel à la première du singulier)

Serait-ce pour

  • • Patrick Bertrand – Holnest “je suis un entrepreneur pour des entrepreneurs” ?
  • • Jean-Luc Allavena – Appolo ‘je regarde les sujets environnementaux, sociaux et de gouvernance non comme un risque mais comme une opportunité ?
  • Je laisse Pierre-Ignace Bernard compléter la raison d’être de Mac Kinsey

 

 

*Le sondage IFOP a été réalisé pour RH&M sur un échantillon de 102 membres de la direction d’entreprises de plus de 200 salariés français par questionnaire auto-administrés sur la période Décembre 2019/Janvier 2020.

 

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Sophie CourtantEcrit par Sophie Courtant

Coach professionnel certifié RNCP, Consultante en stratégie et communication des organisations.

Sophie Courtant aide les organisations à créer un trait d’union entre leurs valeurs et celles des individus, membres de leurs écosystèmes.

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