Confiance, le mot à la mode.

Il n’a jamais été aussi présent que depuis que cette pandémie a envahi la planète et effraie l’humanité tout entière en bousculant nos modes de vie et nos repères. Nous n’avons jamais autant parlé de confiance que depuis que nous avons basculé dans une nouvelle ère caractérisée par l’incertitude.

Qu’il s’agisse :

• du besoin de tous d’avoir confiance en des leaders, politiques ou dirigeants d’entreprise,

• du besoin du salariés d’avoir confiance en la capacité de son employeur de lui permettre d’exercer son job en sécurité,

• du besoin de citoyens et salariés d’avoir confiance en la capacité des entreprises à protéger notre planète et à participer à la construction d’un nouveau monde « meilleur » pour tous,

• de la confiance en son prochain quant au respect des gestes barrière pour se protéger et protéger ses proches,

• du besoin de confiance en sa hiérarchie, ses collègues, ses équipes, chacun chez soi, efficace dans la réalisation du run mais à la recherche du lien perdu,

• et du besoin de confiance en soi, de sa capacité à surmonter ses peurs, ces contraintes imposées, à cultiver l’espérance du lendemain,…

La confiance est appelée partout.

« Aie confiance » disait Kaa dans le livre de la jungle ! Cette injonction à la confiance qui résonne partout comme une incantation, reflète le niveau de peur qui a envahi nos vies et à laquelle il faut faire face.

I- La confiance, entre sentiment intuitif et garanties contractuelles

De quoi parle-ton ? La littérature abonde sur le sujet. Rappelons simplement qu’étymologiquement, la confiance est affaire de foi. Il s’agit d’un sentiment de sécurité de quelqu’un qui se fie à elle-même (confiance en soi), à quelque-chose (confiance en un objet pour remplir l’usage pour lequel je l’ai choisi), à une personne (confiance en celui qui me tend la main pour m’aider à atteindre un objectif difficile) ou à une organisation (confiance en l’entreprise de me permettre de venir sur site en toute sécurité).

La confiance se joue à plusieurs niveaux qui interviennent chacun plus ou moins selon les cas.

• La confiance a priori peut être intuitive puisqu’il s’agit d’un sentiment. Qui n’a pas déjà eu l’impression de ne pas pouvoir se fier à une personne dès les premières minutes d’échange ? Ou au contraire, ressenti cette joie de découvrir que cette nouvelle personne semblait transmettre un sentiment de sécurité tel qu’il permet d’imaginer une future transaction relationnelle fructueuse alors même qu’on ne se connait pas ? Certains sont plus promptes à donner leur confiance a priori, d’autres ont besoin de temps pour la construire.

• La confiance peut s’appuyer sur un contrat. On parle ici de confiance contractuelle : contrat de travail, contrat commercial, contrat de mariage, ….. Le contrat pose le cadre de la relation, et prévoit des garde-fous limitant la prise de risque, des garanties de réparation en cas de non-respect, permettant de préserver la sécurité des protagonistes. Il va de soi, que dans le cas de non-respect d’un engagement contractuel, la confiance sera rompue et qu’il sera difficile d’imaginer un nouveau contrat.

• La confiance est aussi être basée sur un historique, une expérience positive de la relation qui favorise la confiance pour la relation future à travers les croyances que nous avons développées. Le vécu de chacun conditionne notre capacité à accorder notre confiance, à commencer par la confiance en soi. La perception de la situation présente ainsi que nos projections futures jouent également leurs rôles.

Si la confiance peut parfois s’obtenir spontanément, la plupart du temps, elle est le fruit d’une construction dans la durée. Sa destruction, elle, est rapide. La confiance n’est jamais acquise définitivement. En cas de déception la sanction est souvent immédiate. La conscience du risque de perdre la confiance de l’autre est aussi un moteur poussant à se conduire de sorte à rester digne de sa confiance.

II- Le Manager et la confiance

Le Manager fait face à plusieurs niveaux de confiance. Le premier étant celui de la confiance en soi, en sa capacité par exemple à faire face aux changements et à maintenir la performance et la cohésion de son équipe. Cette confiance en soi est primordiale. Aujourd’hui on l’appelle à développer la confiance en l’autre, son collaborateur mais aussi à faire en sorte que la confiance de chacun envers l’équipe, lui y compris, soit consolidée malgré la distance. Il s’agit d’avoir confiance dans le fait que l’autre agira au mieux des intérêts de l’équipe.

Sans oublier que lui-même doit pouvoir avoir confiance en son N+1 et ses pairs pour transmettre cette confiance dans le collectif de l’organisation.

Tous les Managers sont de véritables relais de confiance pour l’organisation !

1- La confiance contractuelle

Rappelons tout d’abord que nous sommes dans un espace de confiance contractuelle auquel se rajoutent inévitablement des dimensions plus subjectives d’intuition et d’expériences. Le contrat de travail, avec l’objectif fixé, ses indicateurs d’évaluations, les ressources et moyens attribués, et autres caractéristiques, reste un cadre de référence. Nous ne sommes donc pas dans le cadre d’une confiance « aveugle et absolue ». Le Manager reste le garant des résultats de l’équipe et de son fonctionnement, celui qui gère le risque, porte la responsabilité…et souvent négocie le contrat avec ses collaborateurs. Il participe donc à l’élaboration de ce contrat de confiance.

2- L’injonction à la confiance

Quelle que soit sa propension personnelle à faire confiance ou pas, en télétravail, le Manager est privé de la relation de proximité et des moyens de suivi habituels. Le contrôle ne peut plus s’exercer comme avant. Il doit faire confiance aux membres de ses équipes dans le fait qu’ils travaillent à l’atteinte de l’objectif individuel et du groupe, et dans leur capacité à le faire en autonomie. Et c’est tant mieux car on sait que la confiance est un des ingrédients de la motivation et de la performance. Qui plus est, les DRH ont besoin des Managers pour maintenir le lien avec les individus isolés et veiller à leur santé au travail. Pour que ces derniers s’expriment auprès de leur manager, ils doivent se sentir en confiance et trouver une oreille attentive. Inspirer confiance et faire confiance vont de pair en partant du principe que les valeurs d’authenticité et de bienveillance sont de mise à l’opposé de toute manipulation. Le télétravail place donc le Manager face à sa capacité à faire confiance et cette fois, dans une dimension humaine, plus subjective. Il serait vain de croire que dans le monde d’après, celui de l’organisation hybride du travail, cet appel général et sociétal à une relation de confiance disparaitra et que le Manager pourra revenir dans sa « zone de confort ».

3- Être capable de faire confiance réellement, condition indispensable

Au-delà de l’organisation, des outils mis en place, des conseils de communication et de transparence, de la qualité et du contenu des moments d’échange qui participent de ces conditions nécessaires à la confiance, il est primordial que le Manager d’équipe soit capable d’accorder réellement sa confiance, de manière authentique, pour que cela fonctionne.  Car n’oublions pas qu’au-delà des aspects contractuels, la confiance est un sentiment. Certes la distance aide à dissimuler certaines faiblesses, malgré tout il sera difficile à un Manager qui n’a pas authentiquement confiance, de ne pas envoyer de signaux de défiance, de contrôle, de stress. Ceux-ci seraient contre-productifs et démultipliés par le contexte actuel déjà très anxiogène et l’isolement du collaborateur en télétravail. Il doit donc développer sa capacité à donner sa confiance. Et cela en commençant aux plus hauts niveaux de l’entreprise pour favoriser la cohérence et l’effet « en cascade ».

4- Être capable de faire confiance, une disposition inégalement distribuée

Ce lâcher prise dans le contrôle excessif n’est pas facile pour tous et cela quel que soit le niveau de la personne dans l’organisation. Membres de Comex ou middle managers sont logés à la même enseigne. Des expériences antérieures vécues, parfois même avec certains membres de l’équipe, incitent le Manager à limiter sa confiance. Sa propre confiance en lui dans des dimensions diverses, remplir son rôle à distance, détecter les signaux faibles pour prévenir des difficultés, développer une relation de proximité, peuvent aussi entraver sa volonté pourtant réelle de s’adapter et de mettre en place cette confiance si nécessaire pour la performance de son équipe mais aussi pour le bien être de ses collaborateurs…et le sien ! Sans compter la perception qu’il a de la confiance en lui que transmet sa hiérarchie. Son vécu interfère avec cette nécessité d’aujourd’hui. Nous ne sommes pas égaux dans notre capacité à faire confiance. Il ne s’agit pas de se flageller, il n’y a pas les bons élèves et les moins bons, seulement des personnalités et des expériences différentes. Et la bonne nouvelle est que rien n’est définitif !

III- Être capable de faire confiance, c’est accessible à tous !

1- Révisez le contrat !

Puisque nous sommes dans une dimension contractuelle de la confiance, profitez-en pour revisiter le « contrat » de l’équipe, coconstruisez le fonctionnement du groupe et la relation à l’objectif. Sans oublier la dimension individuelle devenue sensible aujourd’hui et réinterrogez chacun sur son contrat de travail et sa déclinaison annuelle, sur le fonctionnement attendu, sur ses besoins. Avec le temps et la rupture brutale de nos modes de vie, les attentes et besoins évoluent. Cette révision des attentes des individus et du collectif permettra de clarifier la situation, de remobiliser les hommes et les femmes en montrant de l’attention, ainsi que de concilier et mettre en place les conditions répondant au mieux aux besoins de l’organisation, les vôtres et les leurs.

2- Agir en dosant les risques !

L’action est la meilleure façon d’entrer en transformation, d’appréhender l’inconnu que représente une nouvelle façon de faire et d’évaluer les résultats. Parce que vous devez préserver l’objectif de votre équipe, dosez le risque. Il ne s’agit pas de tout chambouler du jour au lendemain. Commencez par une modification à risque faible. Et parce que les petits pas sont plus faciles que les grands, commencez par une action facile. Savourez le résultat positif et appuyez-vous dessus pour faire le pas suivant.

3- Autocoaching et introspection

Pour ceux qui veulent évoluer en profondeur, je propose un peu d’introspection. Se placer en observateur et lorsqu’une situation produit un malaise, l’observer, la décortiquer, comprendre ses références, le mécanisme, la peur cachée derrière peut être. Pour aller plus loin, examiner ses émotions, ses ressentis corporels, ses pensées. Bien souvent le passé s’invite dans des situations présentes, cumulant des émotions et brouillant la capacité à réagir sainement. Défaire les amalgames et redonner sa juste place aux choses dans le contexte présent est une étape importante. Ces exercices d’introspection permettent de prendre conscience de certains mécanismes parfois répétitifs, de décoder nos réactions pour savoir ensuite les analyser et agir ici et maintenant de manière adaptée.

4- Se faire accompagner

Passer à l’action, tester un nouveau comportement peut très vite montrer des résultats positifs qui vont aider la personne à évoluer et  faire grandir sa capacité à installer des relations de confiance. Pour certains, cela peut être une véritable épreuve. Et ce d’autant que les plannings chargés laissent peu de temps à la prise de recul, le stress accentue alors le comportement naturel, celui de la défiance et de l’exigence excessive. Dans ce cas, l’accompagnement par un coach permettra de réaliser cette évolution du comportement à la fois si nécessaire à l’entreprise mais aussi au manager lui-même, une évolution qui apporte un bien être et est réalisée dans le contexte sécurisé et confidentiel d’une relation bienveillante. C’est à la portée de tous et cela ne prend que quelques semaines ! Il ne s’agit pas de changer, simplement de s’autoriser à évoluer pour mieux se réaliser.

Alors oui, cela nécessite une certaine motivation, accepter de vivre avec l’incertitude et la regarder non pas comme une menace mais comme une opportunité. Choisir d’actionner sa peur ou faire confiance en son potentiel.

Ecrit par Sophie Courtant

Coach de dirigeants, DRH, Managers, certifié RNCP,

Secrétaire générale The WHY Project.

Sophie Courtant facilite l’action et l’adaptation, vous aide à clarifier vos besoins pour trouver et mettre en place la solution adaptée.